Anthropic: Nhiều sản phẩm nội bộ chưa bao giờ được phát hành

Tác giả: Số Hóa Khai Vật

Gần đây, Anthropic đã công khai nộp hồ sơ S-1 cho Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC). Hồ sơ cho biết, các khách hàng doanh nghiệp đã tích hợp Claude vào quy trình kinh doanh quan trọng, mang lại tỷ lệ giữ chân cao hơn và khả năng chuyển đổi tốt hơn so với AI tiêu dùng. Tập trung vào thị trường doanh nghiệp, ươm mầm Claude Code, là hai thực hành sản phẩm của nhóm nghiên cứu và phòng thí nghiệm của Anthropic. Gần đây, người phụ trách sản phẩm của nhóm nghiên cứu và phòng thí nghiệm, Dianne Na Penn, đã tham gia podcast The Skip, nhóm phụ trách các sản phẩm mô hình cốt lõi từ gia đình Claude 2 đến Claude 5.5, và tham gia vào việc ươm mầm và mở rộng các sản phẩm như Claude Code, MCP, Skills, Claude Design. Cuộc trò chuyện này đã thảo luận về kế hoạch hàng tháng và giả thuyết dài hạn của công ty nghiên cứu, quá trình chuyển Claude Code từ khám phá cơ sở lên sản phẩm, sự đánh đổi giữa ưu tiên nghiên cứu và phản hồi của người dùng, văn hóa quản lý sản phẩm nội bộ của Anthropic, vai trò của kỹ sư triển khai tuyến đầu PDE và nhiều chủ đề khác.

Dianne Na Penn cho biết, Anthropic sẽ không dành ba tháng để lập một kế hoạch hàng năm sẽ hết hiệu lực sau hai tuần, mà thay vào đó lập kế hoạch theo tháng, dựa trên giả thuyết cao cấp về xu hướng ngành trong 6 đến 12 tháng tới; nhóm sản phẩm cũng không rơi vào vòng lặp ngắn hạn "ai đó phát hành một tính năng, ngày mai phải làm theo".

Trong việc ươm mầm sản phẩm, Claude Code không phải là một sản phẩm ra đời đột ngột, mà là kết quả của việc thử nghiệm lâu dài giữa khách hàng API, nhân viên nội bộ và bên ngoài. Mô hình tương tác của dòng lệnh kết hợp với việc cho phép mô hình thực hiện nhiều vòng lặp Agent hơn mới thực sự tạo ra phản ứng hóa học. Nhóm đã từng có những cuộc thảo luận sôi nổi về việc có nên cung cấp API tinh chỉnh hay không, với mối quan tâm chính là mô hình lặp lại quá nhanh, khi doanh nghiệp tự huấn luyện và triển khai, thường đã lạc hậu hai đến ba thế hệ.

Ngoài ra, sự đánh đổi giữa ưu tiên nghiên cứu và phản hồi của người dùng chủ yếu dựa vào các cuộc thảo luận liên tục với người phụ trách nghiên cứu. Giá trị của quản lý sản phẩm nằm ở việc làm rõ tác động của vấn đề đối với người dùng, chứ không phải chỉ định các tham số huấn luyện cho nhóm nghiên cứu; nhóm cũng đã áp dụng các biện pháp như nghỉ phép tập thể, hai người cùng phụ trách một dòng sản phẩm để đối phó với nhịp độ công việc cao.

01 Nhịp điệu chiến lược dựa trên nghiên cứu: lập kế hoạch hàng tháng, cộng với giả thuyết 6 đến 12 tháng

Đối mặt với ngành công nghiệp thay đổi nhanh chóng, một điều rất hữu ích cho nhóm sản phẩm là tổ chức nghiên cứu của Anthropic cũng có tư duy chiến lược trung và dài hạn. Dianne Na Penn cho biết, sứ mệnh nghiên cứu và mục tiêu Bắc cực của công ty nhìn xa trông rộng, tạo ra một lực kéo hữu ích, ngăn chặn nhóm rơi vào vòng lặp ứng phó ngắn hạn "hôm nay phát hành các tính năng X, Y, Z, ngày mai phải làm theo".

Cụ thể về cách lập kế hoạch, nhóm thường lập kế hoạch theo tháng, tập trung vào các mục tiêu cần đạt được trong tháng đó, nhưng điều này được xây dựng trên những đánh giá cao cấp về xu hướng ngành trong 6 đến 12 tháng tới. Dianne Na Penn nói rằng, nhóm sẽ không dành ba tháng để lập một kế hoạch hàng năm sẽ hết hiệu lực sau hai tuần. Những năm trước, họ đã thử nghiệm quy trình OKR hoàn chỉnh, yêu cầu mọi người đồng bộ hóa cùng một OKR, nhưng khi giả thuyết về mức sử dụng và tỷ lệ áp dụng được chứng minh là quá thấp, những OKR này nhanh chóng bị bỏ qua.

Cách làm việc lý tưởng là: trước tiên xác định các giả thuyết cốt lõi trong khoảng thời gian ba đến sáu tháng, sau đó phân chia cho mỗi tháng, đồng thời giữ cho phản ứng nhanh nhạy với thị trường, tiến tới mục tiêu dài hạn thông qua kế hoạch hàng tháng. Lấy lĩnh vực khoa học sự sống làm ví dụ, Dario và những người khác thường nói rằng AI sẽ đóng vai trò lớn trong việc giúp các tổ chức khoa học sự sống vượt qua bệnh tật, đây không phải là một dự án ngắn hạn, nhưng cần được chuyển hóa thành hành động cụ thể, chẳng hạn như cần thực hiện những huấn luyện mô hình nào hoặc thử nghiệm đầu tư sản phẩm mỗi tháng, làm thế nào để đảm bảo các nhà khoa học và nhà nghiên cứu có thể truy cập vào những mô hình này, đồng thời vẫn đáp ứng được phản ứng với động thái thị trường sớm.

02 ươm mầm sản phẩm: khám phá từ cơ sở và những gì không làm

Sự ra đời của Claude Code là một mẫu hình để hiểu cách phát triển sản phẩm của Anthropic. Dianne Na Penn cho rằng, phát triển sản phẩm thiên về việc được thúc đẩy bởi khám phá từ cơ sở, vì công nghệ này và hệ sinh thái của nó có vô số khả năng tổng quát. Trước khi Claude Code xuất hiện, đã có khách hàng API sử dụng mô hình để tự động hoàn thành mã, việc viết mã không phải là một khả năng đột ngột xuất hiện, mà là trải qua nhiều giai đoạn thử nghiệm khác nhau giữa nhân viên nội bộ và bên ngoài. Mô hình tương tác của dòng lệnh, cộng với việc cho phép mô hình thực hiện nhiều vòng lặp Agent hơn, kết hợp trải nghiệm sản phẩm với khả năng của mô hình, mới thực sự tạo ra phản ứng hóa học.

Sự đánh giá ưu tiên phần lớn phụ thuộc vào chủ đề cốt lõi mà nhóm kiên định đặt cược, cũng như khả năng nhanh chóng xác minh xem công nghệ hiện tại có khả thi về trải nghiệm hoặc hiệu quả hay không, người dùng có cảm thấy đủ bất ngờ hay không. Chiến lược hiện tại tập trung hơn vào thị trường B2B và doanh nghiệp, lý do là nhu cầu từ phía doanh nghiệp ổn định hơn so với thị trường tiêu dùng thay đổi nhanh chóng.

Cũng quan trọng không kém là việc không làm gì. Nhóm đã từng có những cuộc thảo luận sôi nổi về việc có nên cung cấp API tinh chỉnh hay không, từ đó hình thành tư duy sản phẩm: mô hình cốt lõi lặp lại quá nhanh, khi đội ngũ doanh nghiệp tìm ra cách tự huấn luyện, tối ưu và triển khai mô hình, có thể đã lạc hậu hai đến ba thế hệ, cuối cùng chỉ có thể bắt đầu lại từ đầu. Dianne Na Penn đã phản vấn rằng, liệu đây có phải là một khoản đầu tư khôn ngoan cho công ty, người dùng và khách hàng hay không. Việc liên tục hỏi "sẽ có sự thay đổi gì sau ba tháng hoặc sáu tháng" giúp nhóm làm rõ sản phẩm nào đáng để đưa ra thị trường; nhiều nguyên mẫu phát triển nội bộ cuối cùng không được phát hành ra bên ngoài, vì mục tiêu hàng đầu là kích thích ý tưởng hoặc thực hiện xác minh công nghệ.

03 Ưu tiên nghiên cứu và phản hồi của người dùng: quản lý sản phẩm làm thế nào để hợp tác với nhóm nghiên cứu

Nhà nghiên cứu không chỉ nhìn vào người dùng hiện tại. Dianne Na Penn chỉ ra rằng, các nhà nghiên cứu trong phòng thí nghiệm AI tiên tiến không chỉ suy nghĩ về người dùng hiện tại trong ngắn hạn, mà nhiều khi họ nhìn xa hơn về các nhóm người dùng chưa xuất hiện, cũng như tác động thứ cấp của công nghệ, đặc biệt trong các lĩnh vực như an toàn và căn chỉnh mô hình. Khi nhóm nội bộ đạt được sự đồng thuận rằng họ không chỉ phục vụ người dùng hiện tại mà còn cả hệ sinh thái người dùng trong tương lai, nhiều vấn đề sẽ được giải quyết dễ dàng.

Ví dụ, khi nhóm sản phẩm đặt ra câu hỏi "tại sao Claude không thể làm tốt hơn khi xuất ra định dạng JSON hoặc Schema", có thể có nghĩa là nhà nghiên cứu phải dừng lại công việc phát triển khả năng kiểm soát máy tính hoặc tối ưu hóa suy luận mà họ đang thực hiện, điều này không giống như lộ trình PM truyền thống có thể cải thiện trải nghiệm hiện tại theo từng bước, mà là phải cân nhắc giữa cược công nghệ dài hạn và đầu tư huấn luyện hiện tại. Khi đánh giá một vấn đề, cũng cần xem xét rằng, với sự tiến hóa tự nhiên của trí thông minh mô hình, liệu nó có tự động giảm cấp, không còn là cấp độ P0 nữa hay không. Dianne Na Penn thừa nhận rằng, đây là một câu trả lời gây thất vọng cho các PM quen với việc lập kế hoạch theo con đường hoàn hảo.

Lấy chức năng ghi nhớ làm ví dụ, hai năm trước, nhóm thường nhận được phản hồi rộng rãi như "Claude không phát huy tốt chức năng ghi nhớ", hiện nay vẫn nghe thấy, nhưng độ phức tạp kỹ thuật đứng sau đã không thể so sánh. Nếu hiệu suất ghi nhớ kém dẫn đến việc người dùng rời bỏ, nhóm sẽ không đứng yên, có thể tìm ra cách tiếp cận khác từ góc độ sản phẩm, chẳng hạn như hạn chế các tình huống sử dụng, trong khi chờ đợi sự nâng cấp khả năng của mô hình thế hệ mới, để người dùng vẫn có thể có trải nghiệm chấp nhận được. Tóm lại có ba điểm: phải cân nhắc đến người dùng ở các giai đoạn khác nhau của vòng đời; phải thừa nhận rằng phát triển đầy bất định này đôi khi thực sự gây thất vọng so với việc làm sản phẩm dựa trên công nghệ trưởng thành; quan trọng nhất là xây dựng mô hình nhận thức, xác định mục tiêu cuối cùng và các phương tiện có thể kiểm soát của bản thân, thay vì mê tín rằng việc sửa đổi nghiên cứu cơ bản luôn là giải pháp duy nhất và tối ưu.

Quyết định chủ yếu dựa vào thảo luận. Trong suốt quá trình huấn luyện mỗi phiên bản mới của Claude, nhóm đều tổ chức các cuộc họp định kỳ với các người phụ trách nghiên cứu, theo dõi tiến độ huấn luyện, thảo luận về những gì cần điều chỉnh, những gì có độ tin cậy cao. Giá trị của quản lý sản phẩm nằm ở việc giải thích tại sao một vấn đề lại là P0: nó có tác động lớn đến người dùng, nếu không giải quyết sẽ không thể giao hàng theo kỳ vọng; ngược lại, nếu chỉ nghe thấy phàn nàn từ một nhóm nhỏ người dùng, hoặc tần suất sử dụng của tính năng liên quan đang giảm, có thể được đánh giá là P2, và chuyển sang thiết kế lộ trình thay thế. Dianne Na Penn nhấn mạnh, PM không có quyền yêu cầu nhóm nghiên cứu sửa đổi một tham số huấn luyện nào đó, giống như không có nhóm kỹ sư nào chấp nhận bị yêu cầu viết mã từng dòng theo chỉ dẫn, PM cần làm rõ vấn đề sẽ gây ra tác động như thế nào đối với người dùng, sau đó cùng nhau tìm kiếm giải pháp, nếu các phương pháp như từ khóa không thể giảm nhẹ, cuối cùng mới đến việc điều chỉnh huấn luyện mô hình.

04 Văn hóa nhân tài nội bộ và hệ thống đào tạo

Khi tuyển dụng, sự đa dạng là điểm chung của nhóm. Nhiều quản lý sản phẩm không có con đường sự nghiệp thăng tiến theo cách truyền thống trong cùng một công ty, mà giống như một cuộc khám phá xuyên biên giới, điều này mang lại cho họ khả năng thích ứng mạnh mẽ, vì công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, những giả thuyết trước đây liên tục bị phá vỡ. Trong số đó có một loại người giỏi trong việc nắm bắt nhanh chóng những điều mới, hoặc đã từng làm quản lý sản phẩm số một tại các công ty khởi nghiệp, Dianne Na Penn cho rằng hồ sơ này rất cạnh tranh, vì quản lý sản phẩm đầu tiên thường phải kiêm nhiệm các vai trò như thành công của khách hàng, vận hành IT thậm chí là phát triển kinh doanh, sự linh hoạt được rèn luyện từ nhiều vai trò này rất phù hợp với nhu cầu của nhóm. Nhóm cũng đã tuyển dụng các nhà nghiên cứu trước đây, cũng như những nhân viên đã làm việc lâu dài tại một công ty và khao khát phá vỡ nhận thức cố hữu về sản phẩm và quy trình làm việc.

Sau khi gia nhập, tiêu chuẩn cũng không thấp. Tham gia nhóm không có nghĩa là ngày đầu tiên đã có thể dễ dàng quay lại với công việc cũ, Dianne Na Penn đã nói rõ trong kế hoạch nhập học cho nhân viên mới rằng, hai tháng đầu nên là thời gian khó khăn nhất trong sự nghiệp, nếu cảm thấy đau khổ, điều đó có nghĩa là trạng thái là đúng, vì nhịp độ rất nhanh, vừa phải tìm sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và kế hoạch trung và dài hạn đang thay đổi, vừa phải lập kế hoạch sản phẩm, lộ trình chiến lược cho dòng sản phẩm mình phụ trách và giao hàng kết quả.

Nhóm sẽ cố ý sắp xếp các nhiệm vụ thích ứng ban đầu đầy thách thức. Những người có khả năng thích ứng nhanh chóng sẽ nhanh chóng vào đường phát triển nhanh, trong khi những người phàn nàn "quá khó" và không thể làm được vì nhiều lý do thường sẽ cảm thấy ngày càng khó khăn hơn, trong vòng một hoặc hai tháng gia nhập, họ sẽ có thể nắm rõ tiềm năng, cuối cùng điều này kiểm tra tư duy phát triển.

Khi được hỏi những người cảm thấy khó khăn thường gặp khó khăn ở đâu, Dianne Na Penn chỉ ra rằng, đặc biệt là các quản lý sản phẩm đến từ các công ty lớn, đã quen với mô hình làm việc có thứ bậc nghiêm ngặt: phó giám đốc đưa ra chỉ thị, chuỗi thực hiện sẽ mù quáng thực hiện, rất ít người dừng lại để đặt câu hỏi liệu chỉ thị này có còn là lựa chọn đúng đắn hiện tại hay không. Điều này hoàn toàn khác với giới học thuật, nơi mà ngay cả một sinh viên năm nhất cũng dám đặt câu hỏi với người hướng dẫn.

Tại Anthropic, nhân viên cần phải phá vỡ quan niệm về thứ bậc cố hữu, dám bày tỏ ý kiến với nhà khoa học chính Jared, chẳng hạn như sau khi đọc bài viết của ông về một công nghệ nào đó, chỉ ra rằng đã bỏ qua một số giả thuyết tiên đề và đề xuất điều chỉnh để có giá trị hơn cho người dùng. Điều này yêu cầu phải phát biểu và tham gia thảo luận từ sớm, thay vì mặc định rằng các giám đốc điều hành đã nghĩ ra mọi thứ; việc bày tỏ phải dựa trên sự tò mò và lòng tin lẫn nhau, chứ không phải chỉ trích một cách độc đoán rằng người khác sai mà không đưa ra bằng chứng chi tiết. Nhóm muốn tìm kiếm những người có thể tham gia vào thảo luận sâu sắc, bổ sung góc nhìn mới, và phát triển và thực hiện trên cơ sở hiện có. Những ý tưởng đầu tiên mà mọi người nêu ra có thể chính là những gì đã được xem xét hai hoặc ba năm trước nhưng bị gác lại, nhưng nếu có ai đó sẵn sàng nỗ lực nghiên cứu, một cách thích hợp đặt câu hỏi về các giả thuyết cố hữu và đưa ra những quan điểm độc đáo, thường sẽ thành công lớn.

Nguồn gốc của bầu không khí này, Dianne Na Penn cho rằng có liên quan đến việc mô hình lặp lại thường xuyên, nhưng cuối cùng xuất phát từ văn hóa doanh nghiệp: công ty bắt đầu từ phòng thí nghiệm nghiên cứu, nhiều người đồng sáng lập cực kỳ tôn trọng nguyên lý đầu tiên, chính vì công nghệ này đạt được những bước đột phá hôm nay là do không bị giới hạn bởi các giả thuyết trong quá khứ, dám đặt câu hỏi về các giả thuyết và xác minh bằng cách tự thực hiện thí nghiệm, là logic vận hành cốt lõi giữa các nhà nghiên cứu hàng đầu. Giao tiếp nội bộ cực kỳ minh bạch, hầu hết các kênh hoàn toàn công khai, khi bạn thảo luận về một chi tiết sản phẩm nào đó trong nhóm, một người mà bạn không chú ý có thể lịch sự xen vào, hỏi mọi người có từng xem xét một phương án khác hay không, nhóm tôn vinh sự khẳng định lẫn nhau và sự hợp tác mở rộng ý tưởng.

Về quản lý sản phẩm thành công, còn một điểm nữa là sự đam mê gần như cuồng nhiệt đối với công nghệ này: Ngay khi vào làm, họ đã sâu sắc thử nghiệm chức năng sản phẩm của chính mình trong giai đoạn nguyên mẫu, hoặc liên tục kiểm tra mô hình mới nhất và công khai chia sẻ những đánh giá, chứng minh cách tối ưu hóa sản phẩm và mô hình bằng hành động thực tế chứ không chỉ bằng lời nói. So với việc ngồi trong góc viết tài liệu yêu cầu, việc chủ động thúc đẩy mô hình và sản phẩm triển khai mới là dấu hiệu cho thấy một quản lý sản phẩm hàng đầu nổi bật.

Nhiều quản lý sản phẩm cấp thấp phàn nàn về môi trường làm việc khó khăn, vị trí tốt ít, nhưng quan sát của Dianne Na Penn lại hoàn toàn ngược lại: Những quản lý sản phẩm có kinh nghiệm ít hơn trong đội ngũ thể hiện hiệu suất làm việc rất cao và tiềm năng vô hạn, lý do là họ không cần phải cố gắng thoát khỏi ràng buộc của cấu trúc tổ chức cố hữu, ở đây không cần phải chờ đợi người khác ra lệnh, hay chờ sếp ký vào tài liệu yêu cầu mới tiến hành bước tiếp theo. Những người có động lực mạnh mẽ và chủ động sẽ nghĩ "Đây là module tôi phụ trách, tôi phải đảm bảo nó được triển khai", chủ động giao tiếp với khách hàng, kết nối với các nhà nghiên cứu, bất kể đối phương có phải là giám đốc nghiên cứu hay không.

So với các quản lý sản phẩm có nền tảng từ các công ty lớn, những người này không cần phải trải qua quá nhiều quy trình kiểm tra để đồng bộ hóa các đội ngũ, việc vào cuộc nhẹ nhàng thường rất hiệu quả. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các quản lý sản phẩm cấp trung và cao không có những đặc điểm này, trong đội ngũ có cả những quản lý sản phẩm kỳ cựu đã từng khởi nghiệp, cũng có những người đã vượt qua các dự án khó khăn trong nội bộ và chiến đấu thực sự.

Theo Dianne Na Penn, cốt lõi nằm ở việc liệu có thực hiện được một việc cần phải vượt qua quán tính và sức cản lớn của tổ chức hay không, loại kiên trì và thái độ quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ này thường có sức mạnh hơn bất kỳ đặc điểm nào khác, điều này có nghĩa là sẽ luôn giữ được sự tò mò, tìm kiếm câu trả lời bằng mọi cách, và khi đối mặt với những vấn đề chưa biết sẽ tự động thúc đẩy bản thân, chứ không phải chờ đợi một cách thụ động.

Trong việc đào tạo, điểm xuất phát của đội ngũ là định nghĩa về quản lý sản phẩm. Dianne Na Penn cho biết, cần quay trở lại trạng thái ban đầu của một công nghệ mới, thay vì định nghĩa cơ học các trách nhiệm công việc, nguyên tắc cốt lõi vẫn xoay quanh người dùng, tức là làm thế nào để tạo ra giá trị cho người dùng theo cách có hiệu ứng lãi kép, các hành động thực hiện khác đều phát sinh từ đó. Có thể một năm sau, việc viết đánh giá mô hình sẽ không còn là hình thức tốt nhất để xác định kết quả của người dùng, có thể mọi người sẽ phải trực tiếp viết mã để tạo nguyên mẫu, nhưng mục tiêu Bắc Đẩu không thay đổi.

Quy trình tuyển dụng cực kỳ áp lực: Nhân viên mới phải hoàn thành nghiên cứu người dùng, viết đánh giá mô hình và lập bản đồ sản phẩm trong hai đến ba tuần đầu tiên, thường có người hỏi liệu có thể gia hạn thêm hai tuần không, nhưng điều này chính là để thúc đẩy khả năng thực hiện, giúp họ vào trạng thái thực chiến phải theo kịp nhịp độ của công ty, thực tế chứng minh điều này rất hiệu quả. Đồng thời, nhân viên mới sẽ được đưa trực tiếp vào dòng công việc cốt lõi có ưu tiên cao nhất, đội ngũ có xu hướng giữ quy mô nhỏ, để mỗi người có thể đồng thời đảm nhận hai hoặc ba hướng, thúc đẩy giao tiếp giữa các phòng ban, va chạm ý tưởng và học hỏi nhanh chóng, cũng mang lại cảm giác cấp bách trong việc giao hàng.

Đội ngũ còn tổ chức một trại huấn luyện mỗi năm, cốt lõi là chia sẻ cách tạo ra sản phẩm có thể điều khiển sự tăng trưởng theo cấp số nhân, tức là khi khả năng nền tảng của mô hình được nâng cao, giá trị sản phẩm cũng sẽ bùng nổ theo cấp số nhân, nội dung bao gồm cách tối ưu hóa Claude, viết các từ khóa chất lượng cao và thực hiện đánh giá mô hình, các khóa học được ghi lại sau đó trở thành môn học bắt buộc cho mỗi nhân viên mới. Sáng kiến này bắt đầu từ năm 2024, khi đội ngũ chỉ có bốn hoặc năm người, công việc hàng ngày đã bắt đầu trở nên giống như PM nghiên cứu, chẳng hạn như đọc dữ liệu phản hồi được người dùng ủy quyền, viết đánh giá, vì đã có lợi cho chức năng sản phẩm, nên muốn nhiều người hơn nắm bắt, do đó ghi lại các bước thao tác, chỉ số trọng điểm và các phần không có giá trị lớn, ban đầu chỉ hướng tới các PM ngoài đội ngũ sản phẩm nghiên cứu, giờ đã mở cho toàn bộ nhân viên của Anthropic.

Trại huấn luyện cũng là cơ hội để xây dựng nền tảng hỏi đáp mở. Dianne Na Penn nhấn mạnh, PM không cần phải chỉ đơn thuần chờ đợi mô hình được cải tiến, hoàn toàn có thể đạt được kết quả mong muốn thông qua việc chỉnh sửa từ khóa. Buổi trình diễn trực tiếp đã hạ thấp rào cản, phá vỡ sự bí ẩn công nghệ, ngay cả đội ngũ bán hàng tham gia cũng cảm thán "Hóa ra đây là đánh giá, đây là từ khóa, tôi cũng có thể làm". Những phương pháp này hoàn toàn có thể được sao chép và mở rộng quy mô, bất kỳ công ty nào cũng có thể làm được.

Về hệ thống mentor, nhân viên mới có nhân viên kỳ cựu trong đội ngũ hướng dẫn một đối một, và sử dụng các công cụ nội bộ như Claude Tag để hỗ trợ việc nhập môn. Nhân viên mới thường được khuyên nên xem lại các ghi chép trò chuyện nhóm trong hai tháng qua, vì việc gia nhập công ty giống như tham gia vào một cuộc đối thoại đang diễn ra sôi nổi, cách hiệu quả nhất là làm đủ bài tập trước, sau đó thể hiện sự hiểu biết của mình về bối cảnh kinh doanh và hỏi ý kiến, chủ động hòa nhập, chứ không phải chờ công ty cho kiến thức vào miệng.

05 Kỹ sư triển khai tiền tuyến: Sự lựa chọn giữa chiều sâu và chiều rộng

Đối với việc quản lý sản phẩm có nên sâu sát ở tuyến đầu, nhúng vào bối cảnh khách hàng hay không, Anthropic đã trang bị các kỹ sư triển khai tiền tuyến và đội ngũ triển khai tiền tuyến chuyên biệt, hỗ trợ khách hàng doanh nghiệp triển khai quy mô lớn trên nền tảng hoặc ứng dụng. Dianne Na Penn đồng ý rằng kỹ năng làm việc sâu sát ở tuyến đầu là rất cần thiết, nhưng mâu thuẫn thực tế là, nếu một bên quá sâu, thì không thể tránh khỏi phải thỏa hiệp ở bên kia. Điều này thường khiến người ta cảm thấy xé rách: vừa muốn theo kịp mỗi lần nghiên cứu mô hình được cải tiến, vừa muốn lắng nghe phản hồi của từng khách hàng, trong tình hình hiện tại không thể tham dự mọi cuộc họp điện thoại của khách hàng.

Vấn đề then chốt là, làm thế nào để những hiểu biết sâu sắc từ tuyến đầu của doanh nghiệp có thể phản hồi hiệu quả lên trên, và hồi phục lại sản phẩm mà mình phụ trách. Đội ngũ sẽ trực tiếp thu thập phản hồi từ khách hàng API và khách hàng thử nghiệm khả năng mô hình mới, nhưng năng lượng và năng suất không cho phép làm việc hoàn toàn chuyên trách ở tuyến đầu, do đó phối hợp chặt chẽ với đội ngũ kinh doanh tuyến đầu, lấy những hiểu biết của họ làm xác thực bổ sung. Mô hình hiện tại chú trọng vào việc chia sẻ bối cảnh kinh doanh toàn cảnh, chứ không yêu cầu mỗi PM vừa phải gắn bó với khách hàng tuyến đầu, vừa phải đồng bộ với đội ngũ nghiên cứu hàng đầu, việc đạt được độ chuyên sâu cực kỳ khó khăn ở cả hai đầu.

Một kinh nghiệm hiệu quả là, đội ngũ sau đó đã chọn một số người từ đội ngũ kỹ sư ứng dụng nội bộ và triển khai tiền tuyến để chuyển sang làm PM, và họ đã thể hiện xuất sắc: họ có cảm nhận sâu sắc về kinh doanh, hiểu rõ nguyên lý của Harness, kiến trúc ứng dụng và động cơ sử dụng từ phía người dùng, có thể dễ dàng truyền đạt tiếng nói từ tuyến đầu cho đội ngũ phát triển. Dianne Na Penn nhớ lại, vào năm 2023, khi Claude.ai vừa ra mắt và vẫn là sản phẩm thử nghiệm duy nhất, các từ khóa hệ thống đã được cô tự tay viết trong một thời gian dài, sau đó mới giao cho các PM mới gia nhập, điều này thực sự là công việc hàng ngày của các kỹ sư triển khai tiền tuyến. Sự sâu sắc về công nghệ thường nói một cách trừu tượng thì thường mơ hồ, muốn thực sự đi vào thực tiễn, cách chắc chắn nhất có thể là trở thành kỹ sư triển khai tiền tuyến, lắng nghe khách hàng một cách gần gũi, có lẽ đây là một câu trả lời cho việc tái cấu trúc con đường nghề nghiệp của PM.